| 讨伐格兰仕 |
| 作者：未知 来源：未知 加入时间：2006-3-17 www.cnitrc.com |
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家电市场持久战的背后
2000年9月，以生产微波炉为主业的格兰仕宣布：将投资20亿进军空调及其他大家电行业。消息一出，业界顿时一片哗然。格兰仕此举之所以引起如此强烈的反响，原因很多，但根本的一条，还是当前家电市场所面临的持续的价格战。格兰仕不满足于自己在微波炉领域的龙头老大地位，还要在已经是僧多粥少的空调及其他大家电市场分一杯羹，这必然会挑起新一轮的家电价格战，同行之间的“冤家情结”如何能坐视不理？于是讨伐之声便不绝于耳。
其实格兰仕也并非无事生非，它的这一决策，又焉知不是受了空调老大“美的”进入微波炉市场的刺激？事实上，中国家电行业互相渗透的现象不但早已有之，而且正愈演愈烈。在白色家电上有明显优势的海尔，1997年就已进入了彩电行业；以生产彩电闻名的长虹，则立刻大举入侵空调市场；而作为这一领域的龙头企业春兰，也便在同一时期向洗衣机、电冰箱、彩电等家电行业全线出击；紧接着，其他企业如乐华、新科、海信、康佳、美的、 TCL、小天鹅等，都不同程度地进行了产品多样化的改造。因此，从这个意义上讲，格兰仕的举动，不过是在步其他家电企业的后尘而已，本不该有什么大惊小怪的。问题是如今的家电市场早已不是80年代凭票供应的短缺经济时代了，在利润空间被挤得一抬头就会撞墙的窘迫之下，谁还有让别人跑到自己的卧榻之侧来酣睡的雅量？
既然这种依靠相互进入对方优势领域来进行的竞争，必然会导致谁都不愿意看到的产能过剩和价格战，为什么中国的家电企业还要一窝蜂地进行产品多样化扩张呢?究其原因，不外乎对产品深度开发缺乏长期的战略眼光，试图通过产品多样化来降低投资风险、扩大企业规模，其中最主要的还是对建立自己独特的市场定位，形成差异化的竞争优势缺乏足够的信心。但是从发达国家的企业经营实践看，即使是那些靠成本优势起家的企业，如福特汽车、松下电器、沃尔玛、麦当劳、宜家等，也都是依赖于独特的市场定位和持续的差异化竞争来保持其市场地位的。甚至连生产信封和蜡烛的麦凯公司和布里斯公司。也是通过这类简单产品的差异化，来保持自己的竞争优势，并获得持续发展的。
那么这些企业如何实行产品差异化的呢?简单地说，它们基本遵循两条路线，一是从目标顾客入手实现差异化，一是从价值链入手实现差异化。
目标顾客存在差异化
一个企业服务的顾客会因为所处的地理位置、收入水平、年龄、性别、个性、教育程度、对产品的认知度等因素的差异而对产品有不同的要求，同一产品在不同顾客眼中的价值是不一样的，不同顾客购买同一产品的理由也大不一样。而正是由于顾客需求的多样性，给企业提供了广泛的差异化机会。而且很显然，这种差异化机会，并不只存在于发达国家，在中国市场上也同样无处不在。
90年代后期，中国白酒市场处于萎靡不振状态，但五粮液酒厂却表现出了强劲的增长势头，原因就是该厂针对不同地区消费者的特点，开发出京酒、金六福、浏阳河等系列地方品，有效地实现了目标顾客的差异化。
“巧手”能在竞争激烈的洗衣粉市场上挤出一块属于自己的空间，也完全得益于它成功地对顾客进行差异化细分，将自己的目标锁定在城市中持家有道的中等收入阶层，与奥妙、碧浪等品牌形成显著差异、从而取得成功。
此外，麦当劳针对儿童市场的系列化产品和促销，使其在中国市场上的成功更胜于美国本土；普尔斯玛特躲开传统百货和新型超市，瞄准北京三环以外有车一族的高收入职业阶层而迅速崛起西门子以防摔、防水手机1向年轻的运动爱好者大抛媚眼，市场地位直逼爱立信。这些都是目标顾客差异化营销方式的成功范例。
实际上，中国家电企业也在尝试实现顾客差异化：海信针对工薪族的变频空调；海尔的小小神童洗衣机；康佳为年轻人个人使用而生产的七彩小画仙等，都是向顾客差异化方向做出的努力。但到目前为止，这种差异化的努力并没有改变整个家电产业的竞争生态和战略思路。尽管从理论上讲，顾客越趋成熟，需求就越趋于分化，就越容易实现差异化。但中国的企业大多是规模导向，消费者需求层次较低，目前家电产业的差异化还仅仅处于起步阶段。
价值链上存在差异化
顾客购买任何一种产品，总是希望购买的商品的价值超过自己的付出，因此企业要进行成功的营销就只有两条途径：要么是顾客在付出不变的情况下感受到产品的价值卓越，要么在顾客对产品价值感受不变的情况下降低付出。差异化就是要提升顾客对产品的价值感，是顾客愿意多花钱买他们需要和喜欢的产品，而价格战则是要尽量减少顾客的支出。因此如果企业将注意力集中于为顾客创造更多的价值而不是如何降低价格，那么企业也会发现在整个企业的价值链上都存在着差异化的为顾客创造价值的巨大机会。
一般来说，企业的价值链包括四大环节，即：采购、生产、销售以及售后管理。
采购环节的差异化
企业的采购实际上是一个资源获取的过程，一般包括获取人才、资金、信息、原材料、零配件、整机、运营资源、市场资源等活动，通过对这些资源的选择、控制、管理可以实现一定的差异化。例如云南的烟叶、法国的葡萄酒就是利用原材料的特性而获得差异化优势的；中国许多著名服装企业通过聘请法国和意大利的服装设计师来提升产品形象，则是人才采购的有效利用；还有斯沃琪（SWATCH）利用瑞士钟表业闻名于世的优势，在全世界范围内推销产于瑞士的石英表，使其获得与其他石英表不同的天然优势，畅行欧美十余年不衰——而在供应环节上最重要的差异化机会则来自于对采购系统的有效管理。戴尔电脑就是通过缩短供货周期，使其产品在对上市周期极为敏感的电脑产业中建立了自己的霸主地位。
生产环节的差异化
生产环节的差异化是多数追求差异化企业重点关注的地方，它包括三个相互关联的方面：技术、设计和生产工艺。对于不同的产品而言，这三个差异化机会是不同的。对于许多以功能为主的产品来说，通过技术来实现差异化更容易些，但这种差异化优势在技术进步日益加速的今天，又很容易被市场淘汰。任天堂被世嘉（SEGA）超越、IBM败绩于康柏，都是眼前的例子。因此要保持技术差异化的优势，就需要不断进行新技术开发，这虽然会增加投入，但与其带来的利益相比，还是值得的。对于靠品质和品位来获得消费者青睐的产品来说，主要是通过独特的工艺来获得差异化优势的，例如奔驰、沃尔沃汽车和日本汽车。至于那些消费者更看中风格、式样、时尚的产品，如时装、个人电子产品等，则主要依赖设计来实现差异化。
销售过程的差异化
产品的销售过程实际上也是顾客的购买过程，它包括品牌定位、销售方式、销售保证和销售服务等诸方面的因素。七喜汽水利用“非可乐”（即不含咖啡因）的定位，一举提升了自己的市场形象和市场地位；万宝路利用美国历史文化中的西部牛仔形象，突出自己的品牌定位；宜家（IKEA）采用与传统家具分销商和批发商不同的销售方式，以周转更快、库存更少、品种更多和价格更廉夺取市场；美国一家百货店以无条件退货闻名，为了强调自己承诺的可靠性，甚至为不属于本店经营范围的轮胎退货；而摩托罗拉 在中国为客户提供的质量管理和客户培训服务，则在90年代就建立了服务差异化的优势。
顾客管理的差异化
随着市场的成熟，顾客与企业之间的关系也发生了变化。从某种程度上说，顾客是企业的一部分，是企业成长和成功的基础，也是企业最重要的资产。如何有效地管理和利用这一资产，已成为创造差异化的重要源泉之一。在这方面，企业可以通过对现有用户的研究，改进产品或开发新产品，形成持久的差异化；也可以通过挖掘顾客知识、了解顾客真实的需要、请顾客参与产品开发或服务过程等各种方式来实现差异化竞争。
格兰仕何去何从?
格兰仕在进行持久价格战的同时，也推出了大量的新产品和新技术，同时在各地区产品销售的结构上也有较大的差异，也就是说，格兰仕也在进行差异化的尝试。但格兰仕的文化是成本领先，因此，当成本领先的潜力在微波炉市场发挥到极至后，就会自然地希望将这种文化优势应用到其他市场。
由此可见，格兰仕宣布进军空调市场并不奇怪，只是未必明智。如果格兰仕真的拥有20亿的资金，投入空调产业来扩大企业规模尽管容易，但却既不能提高格兰仕的市场地位（500万台空调未必是中国家电市场的强者），也难以建立差别化的竞争优势，而且还可能影响其在微波炉市场上的地位。
相反，将其投入微波炉产业进行深度的差异化开发，彻底改变过去只重成本、技术、促销、竞争，而不重视设计、顾客研究、市场管理和合作的企业文化，这样做虽然难度较大，却可能使格兰仕成为全球微波炉市场上的强者，这才是格兰仕未来面临的真正的挑战。按照这一思路，无论是从顾客的角度，还是从价值链的角度，格兰仕都可以找到几十种甚至上百种差异化的途径，这也是格兰仕可以发掘的真正机会。
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