| IT企业管理：他山之石也未必攻玉 |
| 作者：谭朝晖 来源：未知 加入时间：2006-3-15 www.cnitrc.com |
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我们都知道刻舟求剑的故事。虽然剑是从记号处丢落的，但船和水都在变化，所以不能再从记号处找到剑。还有一个成语，叫削足适履，告戒人们不能因为鞋好而去削足以适应鞋。IT公司的管理更是如此。比方说，我们把很适合于制造企业的“甘特图”应用于IT公司很可能适得其反。权力制衡对于小公司可能适得其反，规范的流程应付急剧变化的市场可能就是桎槁，明晰的岗位和职能划分就可能成为互相推诿的最好借口。IT公司的管理者，不应寄希望于灵丹妙药，而应仔细分析自身的业务类型，从而建立和执行合理和规范的管理制度。“让别人去做，达到自己的目的”叫做管理，而“让合适的人去做合适的事情”叫做好的管理或有效的管理。
仔细的研究发现，IT公司从事的业务类型对于其管理模式具有十分重要的影响。IT业务的类型大体可分为如下几种：
1、 研发、生产、销售产品，比较典型的如Microsoft、Intel、Cisco等。这些公司有自己的品牌，产品面向最终用户。但从来不需要为某个特别的用户定制产品。用户需要更多地适应产品。对于这种公司来说，做什么样的产品、做出的产品如何与对手竞争是影响公司生死存亡的事情。如果开发一种市场容量小的产品，由于前期的投入很高，资金回收遥遥无期，就看能坚持多久了，“铱星”公司就是明证。如果产品不及时更新换代，很容易被虎视眈眈的竞争对手挤跨，王安公司唱的就是这曲挽歌。高投入、高风险、高回报，不是谁都能玩的。目前IT界最好的公司都有自我品牌的产品，昭示着做产品是IT公司作大的最主要的途径。在产品的生命周期内的不同阶段，需采取不同的市场策略。在产品的“婴儿期”，可能市场需求不旺，但有能力购买该产品的客户往往经济基础好，产品利润高，由于人们对产品不太了解，需要做很多艰苦的市场工作，所以这时宜采用渠道和直销并举的方式，对销售人员应予以较高的奖励。在产品的“青壮年期”，可能群雄四起，市场竞争空前惨烈，但市场成熟度高，可见的市场容量大，前期的研发投资指望在这一阶段收回，这时较高的激励方式就不太合适。渠道多了，要根据自己产品的市场地位，恩威并举的加强渠道管理。产品销旺了，售后服务要跟上。在产品的“中老年期”，最紧迫的事情是研发新的替代产品，“不创新，勿宁死”。若不是自己埋葬自己而凤凰涅磐，就是别人埋葬自己而“沉舟侧伴千帆过，病树目前万木春”。
2、 客户化用户需求，国内大部分IT公司做的主要事情。经过艰苦的台面上、桌子下的工作，辛辛苦苦接了一个项目，除了卖给用户一大堆硬件外，还要做程序、做集成。IT公司更多倾向于满足用户的个性化需求。结果是众所周知：多少青春年华付之其中。一大堆公司做死了——用户不给钱。没有一个公司长大了。用户付出了很多，效果“了了”，被迫隔三差五没完没了的升级。公司赚到的钱都捐给民航、写字楼、旅馆和铁路了。这些公司的“生命”特点是，不容易死（总能接到一些项目），也不好活（项目总做不好）。解决这个问题关键在于两点：一是在做客户化工作之前，下大力气了解客户需求。二是要挑选合适的项目经理，以控制进度和成本。我们可以原谅由于着急签单而在合同签署前没有对客户需求做细致的了解，但实在不能容忍由于自身的原因项目经理都不知道项目何时才能结束。对客户需求没有深入了解，就好象不知道该什么楼就已经打地基了，不知道敌人在哪里部队就出发了。若项目经理不称职，则早早的预示了项目会失败，所谓“将熊熊一窝”。项目成本是公司的变动费用，不同于固定成本，是可以人为控制的，也是构成公司运营成本的主要部分，有多少IT公司认真研究过影响项目成本的因素及这些因素间的关系呢？如果研究过，就不会把工程师当成“工具”来使了，就会真正建立“以人为本”的企业文化了。公平不是绝对的，但企图越过法律和道德的界限去发展的公司，成功的毕竟是极少数，而且会越来越少。所以在“客户化用户需求”的公司，更需要重视人的主观能动性。能在这类公司中率先出类拔萃的公司，将是中国IT界的“地标”性质的公司。
3、 贸易公司，所谓的经销商、代理商即是。很早很早前人们称之为“倒爷”。一般来说代理商需要垫钱压货、需要全国性的广泛的渠道、需要和上家紧密的感情和技术联系、有时还需要起码的法制观念（如尊重原厂商的知识产权）。如果代理好几个上家的同一类型的产品，就得学会走钢丝。如果上家产品没有市场，就成清水衙门了。一般来讲，纯代理不需要直接跟单子。贸易公司讲究的多赢，方方面面的关系好了，诚信的口碑有了，往往有意外的惊喜，比起研发和推销，辛苦度低一些，利润率也差一些。
4、 OEM，若能傍个IBM这样的大款，OEM公司就旱涝保收了。这么好的馅饼，不是谁都能捡到的。即使象brocade这样的公司，一直向HP、EMC、IBM提供光纤交换机，最近日子也不好过。印度的软件也发达，绝大部分是替人做OEM产品，就象中国的纺织业一样，你买的皮尔卡丹说不定就是百分之百的“中国造”。但总的来说，OEM的日子还是很好过的，毕竟风险小、投入小。OEM公司对产品质量、交货时间、生产能力要求很严。
5、 服务，IBM的郭士纳是始作俑者。而IBM从90年代初的巨额亏损到重新气大财粗的传奇故事，引国内无数IT-ers竟折腰。天地良心，国内的服务可真不好卖。国内用户拿着IBM这样公司没办法，买了它的机器，机器上跑了应用，谁敢不买它的服务。可有一点我不明白，国内法律明确规定计算机产品应该有多少年的免费保修期，为什么有的IT产品还强迫用户买一年、三年的保修呢？为什么中国的法律敌不过人家的国际行规呢？在合同规定的免费维护期之外，用户享受服务是应该交费的。让IT公司终生免费维护，只能是“双输”的结果。服务质量的好坏，体现了IT公司的内功。如果大家都去比拼内功，中国的IT一定能更好的发展。唯其如此，国内一流的IT公司都把服务当作核心竞争力的要素，并且非常看好未来的IT服务市场。服务最大的特点是用户对IT公司的依赖性，甚至用户可以把信息系统的建设外包给IT公司，这是多少IT公司梦寐以求的事情。用户购买IT服务，是真正的上了“贼船”，所以对IT公司的要求也特别高，只有那些口碑好、品牌佳、技术过硬的IT公司才能入选。
6、 最特别的是DELL公司。我只能说，该公司是以直销模式作为其主营业务。它卖的产品和服务都是同质化的，由于成本低，品牌效应好，利润很可观，无论在IT的春天还是冬天。我认为，DELL模式代表了正直的市场的发展方向。许多东西涨价、高价的理由往往是成本高，但这些人为什么没想到把成本降下来，从而把价格降下来，让利用户造福社会呢？你向用户要的价格那么高，怎么体现“用户至上、满足客户需求、与客户共同成功”这样的理念呢？
7、 新经济公司。“眼球经济”将往新媒体方向发展，广告是其主要的收入来源。这些公司往往多种经营，电子商务、短信、IT评论、游戏等等，都是很有前途的项目。目前赚钱的行业包括房地产、投资、教育、老人、儿童、外贸等，新经济公司容易和这些朝阳产业产生结合点。适度的炒作和踏实的工作，是新经济公司走出严冬的必由之路。目前适合新经济的人才奇缺。
前述的业务类型是全球IT分工的结果。产品公司是发动机，OEM公司是产品公司的小兄弟，贸易公司是产品公司实现价值和本地化的中介和桥梁，“客户化用户需求”的公司是最后满足客户需求的实践者。服务是大家都想分的蛋糕。产品的市场份额和客户关系的亲合度影响着每一个环节的价值。IT公司在制定发展战略时，是否想过应该处于产业链中的哪个位置呢？我们注意到，很多IT公司的业务不是单一的。并行的业务更需要企业的管理者具体问题具体分析，而不能一刀切。比方说，我们在制定人力资源计划时、在考核员工业绩时，需要分析人均利润之类的因素。但是在分析这样的指标时，是不是应该考虑到不同业务的特点呢？我们给用户提供的解决方案都能个性化、差别化，为什么我们自身的管理却往往忽略了呢？再比方说，在有的IT公司推行“战略单元”的理念，要求技术部门不仅关注成本，而且要演变成盈利单元。其结果是技术部门和用户更近了，近的可以直接签单了。其实，技术部门是否盈利或完成公司的盈利指标，很大程度上技术部门无法左右，他的任务大部分来自公司销售部门的定单。而且，技术部门直接做销售，恐怕只能是过把瘾，总体上蔽大于利。战略单元的管理方式要求各职能部门严格控制成本，这无可厚非，但我们更多的看到的是各部门为了成本分摊、归属而扯皮，没有人用于承担责任，这样的公司竞争力能有多强呢？
我们很高兴的看到，华为、神州数码这些公司已逐步摸索到适合其实际的管理办法。例如，华为公司明确提出，在华为公司内部，可能有的部门赢利，有的部门亏损，如果这是公司在不同发展阶段的政策决定的，那么员工的待遇不应与此直接挂钩。在神州数码，很清晰的划分出七大业务类型：以服务为导向的产品、以自有产品为基础的系统集成、无自有产品的系统集成、咨询服务、现场系统维护、系统外包、应用外包，针对不同的业务推行不同的考核办法。
“外来的和尚会念经”，其实，外来的和尚有念的好的，也有念的歪的，不能绝对化。“南方为橘，北方为枳”，讲的是同样的种子在不同的环境结不同的果。不敢说“业务决定管理”，但业务类型确实影响公司的方方面面。不去分析业务的特点，不去分析公司的发展环境，必然会重演一出现代IT版的“东施效颦”和“邯郸学步”。
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